3. 마이크로소프트 : 스톡옵션제로 인재 격려， 조직구조 간편화

마이크로소프트는 스톡옵션제로 보통직원을 장려한 첫 회사이다. 최우수 직원을 채용하는것을 견지했고 낡은 관습을 타파하고 직원으로 하여금 실패를 직시하고 성공때문에 자만하지 말며 더욱 많은 도전을 접수하도록 고무격려했다. 또한 하고싶은 말을 마음껏 하게끔 전문적인 직원만족도 설문조사 프로그램까지 개발했다.

경험의 요점

(1) 제일 우수한 인재를 선택하고 양호한 작업환경과 조직분위기를 제공하며 회사의 이념과 가치관을 미세한 관리속에 융합시켰다.

(2) 필요없는 직원은 고용하지 않으며 회의차수를 줄이고 조직상의 관료체계를 없애고 인사관계를 간소화하며 "창업은 어렵기 마련이다"라는 마음가짐을 유지했다.

제한성

(1) 스톡옵션제를 실제로 행하지 못하면 직원과 매체의 질책을 받는다.

(2) 영활한 조직관리는 조금만 부주의해도 산만하게 변할수 있다. 기술과 경영이 모두 뛰어난 일류의 직원은 실력이 그닥지 않은 중국기업을 놓고 볼때 다루기 힘들다.

국내실천

Baidu, 일리 등 업체들이 옵션제 양식으로 직원을 격려했다. 그러나 Baidu의 감원은 옵션제에 대한 우려를 자아내게 한다.

4. 월마트: 쾌속 확장, 공급사슬 관리

월마트가 성공한 근원은 날마다 적정가격을 유지한것과 공급사슬 관리방식에 있다. 중국에서 업무를 쾌속 확장함에 있어서 후방지원 관리와 원가 압축을 통해 경쟁력의 순환을 유지했다. 이렇게 공급사슬의 매개 환절의 원가를 엄격히 통제했고 최저가격으로 상품을 팔수 있었기에 더욱 많은 소비자들을 흡인할수가 있었다.

경험의 요점

(1) 연쇄업체가 집권식관리와 현지화를 통해 도급상,수입상과 도매상이 됐다.

(2) 규모적으로 구매원가를 절약하고 공급사슬 운행속도를 빨리해 재고를 삭감했다.

제한성

(1) 지방의 연쇄, 소비자 습관의 저애를 받기 쉽다.

(2) 중국은 공급사슬 환절의 원가가 비교적 높아 상품 소모가 높아지기 쉽다.

국내실천

일부 슈퍼마켓과 Gome,Suning 등 가전연쇄업체들이 확장을 가속화해 시장을 점유했다. 그러나 공급사슬의 지속적인 갱신능력이 부족했다.

5. P&G : 다브랜드 - 부동한것이 힘의 원천

P&G는 다브랜드 전략으로 업계 거두의 위치를 확고히 했으며 기능, 가격, 등급의 구분을 브랜드에 대한 담보로 함으로써 산업발전이 점차 세분화하는 요구에 부합됐다.

경험의 요점

(!) 다브랜드를 통해 브랜드사이에 공유를 형성했고 규모효과를 충분히 이용했다.

(2) 제품의 품위와 가격은 브랜드를 구별하는 주요한 기준으로서 부동한 목표시장에 대비해 경영이 상대적으로 독립성을 띄었다.

제한성

(1) 거시조정과 기획이 부족한 상황에서 많은 브랜드를 운영하면 시장개발 자금을 분산시켜 재정곤란에 빠질수 있다.

(2) 다브랜드 전략은 각 브랜드의 독립적인 운영과 경로판매의 대오가 수요된다. 원가우세에만 의존하는 국내업체들은 해내기 어렵다.

국내실천

Hisense, 양생당(養生堂)의 다브랜드 전략은 성공했으나 꼬마호사(小護士)는 실패했다. 단지 경로의 우세에만 의지하고 브랜드 경쟁의 종합적인 관리를 하지 않으면 안된다.