인재양성에 있어서 대부분의 민영기업들은 다소 어느정도의 단기적인 행위가 있다. 즉 기업발전 전략에 상응한 체계적인 양성체제가 없이 "인재를 쓰기만 하고 양성은 하지 하는" 현상이 보편적이다. 신오그룹(新奧. XinAo)의 요유덕(姚裕德) 부총재는 이런 문제에 대비해 "우리의 실천이 증명하다싶이 인재를 사용만 하고 양성을 홀시하는 현상에는 세가지 폐단이 존재한다"고 말했다.

그가 말하는 세가지 폐단이란 첫째, 이상적인 인재를 초빙하는데는 너무나 긴 과정이 수요된다는것, 둘째는 신입직원에게 비교적 긴 적응단계가 필요하다는것, 셋째는 이로 인해 회사는 승진, 격려제도가 결핍하다것이다.

신오그룹은 에너지개발과 이용의 창신에 기초해 에너지 개발, 에너지 화공, 에너지 분배를 주력산업으로 하는 민영기업이다. 기술자들이 선두작용을 일으킨 기업의 초창기단계와 직업매니저들이 "천하"를 관리하던 쾌속 성장단계를 거친 후 신오그룹은 국제화인재를 적극 채용해야 하는 새로운 단계에 진입했다. 국제화발전의 난제에 직면한 기타 민영기업과 마찬가지로 국제화발전 요구에 부합되는 첨단인재의 부족이 기업발전의 장애물로 된것이다.

1995년부터 신오그룹은 네개 단계를 거쳐 인재대오를 창출해냈다. 직업매니저를 채용하는 첫 단계에 이어 직업매니저들에게 계통적인 현대관리 교육 기회를 제공하는 제2단계를 경과했으며 2001년부터 2004년까지의 세번째 단계에서는 주로 세가지 부류의 인재들을 채용했다. 첫째는 학력이 높은 석사, 박사 및 유학파 인사들이였고 둘째는 국영기업 경력이 풍부하고 업종의 요구에 부합되는 인재들이였으며 세번째 부류는 학부생과 석사연구생들이었다. 2004년부터는 직업매니저 양성이 내부창출단계에 진입해 전면적인 직업인재 양성과 계통적인 직업화과정을 시작했다.

직업전문가들은 중국의 민영기업들이 생존 발전하려면 인재공략에 힘을 기울여야 한다고 지적했다. 외자기업에 뒤지지 않는 봉급대우와 기회로 인재를 영입하고 양호한 격려체제와 규범화된 관리로 인재를 기업에 남겨둬야 하며 인성화된 작업환경으로 인재를 양성해야 한다.