만약 한 사람이 좀스럽고 째째하다면 그것은 안목이 짧기 때문일것이며 한 기업이 경영과정에 인색하다면 그것은 전략적 실수 혹은 관리자의 사고방식에 오류가 생겼기 때문이라고 봐야 한다.

인색함과 절약의 사이에서 적합한 균형을 찾는것은 많은 기업들 특히 생산제조업체들이 줄곧 모색하는 문제이기도 하다. 원가 절감을 위해 기업들마다 여러가지 방법이 있는데 대체적으로는 밑에 내용의 착오들을 범하기 쉽다.

첫째, 직원에 대한 기능 양성을 취소하는것이다. 결국 양성비는 절약됐지만 생산효율이 떨어진다.

둘째, 복리비용을 줄이는것이다. 사실 복리비용은 상대적으로 은폐됐을뿐 노임과 마찬가지로 직원 소득에 속한다. 그런데 책임감이 없는 기업들은 직원들이 여기에 대한 관심도가 약한 틈을 노려 잔업비, 보충 휴가 혹은 기타 식사보조,통신보조 등을 취소해버린다. 이렇게 되면 직원들은 일에 대한 안전감을 잃게 되고 만족도도 크게 떨어지며 퇴사율도 높아지게 된다.

셋째, 정상적인 작업지출을 줄이려고 한다. 낡은 컴퓨터나 기계를 새것으로 교체하지 않거나 저렴한 교통도구, 환경이 열악한 작업장소를 임대하고 정상적인 출장조건을 마련해주지 않는다. 이렇게 하면 직원의 작업 적극성이 훨씬 떨어지고 만다.

사실 절약은 기업 경영에 있어서 원가 절감을 위한 미덕이라 할수 있다. 그러나 인색한것은 절약이 아니라 쥐 눈에 작은 빛이다. 기업관리에서 절약을 목적으로 결국 인색하게 변해버리는 원인은 주로 세가지가 있다.

첫째, 관리자의 사고방식의 오류에 있다. 특히 빈주먹으로 일어선 사영기업가들은 지출중의 일전 한푼이라도 매우 아까워하기 일쑤인데 오직 수입만 있고 지출이 없기만을 바란다. 주강삼각주에 분산돼 있는 많은 사영제조업체가 이런 유형에 속한다.

둘째, 기업관리 전략의 오차이다. 많은 기업은 지출의 원천을 억제하는 방법을 취한다. 예를 들면 복사지를 2면으로 사용하거나 직원용 종이컵을 취소하고 사적인 전화를 허용하지 않는것 등등인데 이런것은 마땅한 방법이다. 그런데 일부 기업은 그 과정에서 지출원천의 억제에 지나치게 치중하기 때문에 필요한 지출까지 줄이려고 든다. 기능양성 지출을 아까워하면 작업효율이 떨어질것이고 필요한 문화활동비용을 줄이면 기업문화에 활력이 없어진다.

셋째, 경쟁압력의 결과이다. 기업은 치열한 시장경쟁속에서 생존을 위해 제품의 생산원가를 낮추는것으로 경쟁우위를 차지하려고 한다. 우수한 기업은 생산설비, 자원요소 최적화, 직원효율의 제고 등 방식을 통해 원가를 줄인다. 그러나 열등한 기업은 직원의 노임, 복리비용, 고객서비스 비용 등을 줄이는것으로 운영 원가를 낮추려고 애를 쓴다. 단기적으로는 일정한 효과를 볼수 있지만 장기적인 차원에서 볼때 직원의 불만을 야기시켜 고객에게 그 불만을 전가 시킬수 있다. 고객서비스 비용을 줄인다는것은 직접적으로 고객의 불만을 자아내므로 고객 유실은 당연한것이다.

세계에서 규모가 가장 큰 택배업체인 UPS는 P-S-P 공식을 제출한적이 있다. 즉 직원(People), 서비스(Service), 이익(Profit)이다. 그 뜻인즉 직원에게 관심을 주면 그들은 고객에게 질좋은 서비스를 제공하며 따라서 고객의 만족도가 높아져 더욱 많은 업무를 접수하게 되므로 더욱 많은 이익을 얻을수 있고 이 이익으로 다시 직원에게 베풀어주면서 양호한 순환을 계속한다는것이다. 이 순환과정은 직원, 고객과 회사에게 모두 유리하다.

기업의 브랜드는 일종의 정감 체험이며 이런 체험은 주요하게 직원과 고객으로부터 온다. 직원이 만족해야만이 고객이 만족할수 있고 고객이 만족하면 기업이 지속적인 발전동력을 얻어서 확고한 브랜드 이미지를 세울수 있다.