'중국속 기업'으로 성장하고 있는 SK그룹

--SK차이나 왕윤종 수석부총재 인터뷰

중한 수교 전에 중국기업과 합작공장을 세우며 중국에 진출한 그룹이 있다.

중한 수교 과정에 민간채널 창구로서 가교역할을 한 그룹이 있다.

중한 수교 전에는 물론 지금도 중국을 외국이 아니라 확장된 하나의 시장으로 보는 그룹이 있다.

이 그룹이 바로 한국 SK그룹이다.

중한 수교 20주년을 맞아 본 방송국에서는 중국화 전략을 바탕으로 '중국 속 기업'으로 성장하고 있는SK차이나의 왕윤종 수석부총재를 인터뷰했다. 이하는 왕윤종 수석부총재와의 일문일답이다.

기자: SK그룹은 세간에는 널리 알려지지 않았지만 중한 수교를 위해 적지않은 역할을 해온 걸로 알고 있습니다. 어떤 역할을 한건지 간단히 소개해 주시면 고맙겠습니다.

왕윤종 부총재: 사실 우리 SK그룹의 선대 최종현 회장님께서는 학자적인 기품도 갖고 계셨구요, 항상 기업활동을 하시면서도 멀리 내다보십니다. 그렇기 때문에 한국이 세계로 뻗어나가는 과정에, 특히 80년대 말에 많은 변화를 겪는 동아시아의 환경을 보면서 중국이 반드시 필요한 파트너라고 보셨구요, 중국속에 한국기업을 심기 위한 적극적인 민간외교에 많은 노력을 기울였던 것으로 생각됩니다. 그러면서도 중국시장에 빨리 들어가는 것보다 어떻게 하면 조심스럽게, 안정적으로 우리가 들어가는 것이 필요하지 않는가 하는 생각에서 기초적인 민간외교의 틀을 만드셨다고 생각하고 있습니다. 그 결과 중국과 한국, 한국과 중국이 수교를 하기 전에 중국에 좀 일찍 진출한 기업을 찾았고 그때 마침 SK그룹이 중국시장의 문을 여는 준비를 한중수교가 체결되기 이전부터 해왔기 때문에 결국 많은 협상과 물밑 외교를 통해서 92년에 한국과 중국, 중국과 한국이 외교적으로 친구가 되는 수교를 하게 되었다고 생각하고 있습니다.

기자: 중한 수교를 위해서 SK그룹의 남다른 통찰력이 기여를 했지 않았나 생각됩니다. 그리고 SK만의 원견성있는 판단이 중국진출을 어느기업보다도 더 일찍 선택을 했지 않았나 하는 생각도 가져봅니다. SK그룹은 구체적으로 언제 중국에 진출하셨습니까?

왕윤종 부총재: 제가 여러가지 자료를 통해서 살펴본다고 할 경우에 92년 한중수교, 중한수교 이전에 한국기업으로서는 1991년에 베이징에 정식으로 지사설립 허가를 받았습니다. 이런 측면에서 보면 한중수교 1년 전에 이미 우리 SK그룹은 진출이 됐구요, 또 그보다 한 3년전부터 중국의 파터너를 찾아서 결국 1990년에 복건성에서 합작공장을 시작을 했습니다. 지금은 DVD라든지 여러가지 발달된 형태의 영상매체를 활용을 하고 있지만 당시에는 카세트 비디오 테이프가 많이 사용되고 있던 시절입니다. 세계적으로 우리가 유명한 SKC의 비디오필름이 많이 보급되고 있던 시기였기 때문에 중국 복건성의 인덴센(영덕신,永德信)이라는 그룹과 합작공장을 만들어서 비디오테잎을 만들기 시작했습니다. 아마 한국기업 중에서는 가장 빨리 중국에 진출한 기업이라고 할수 있습니다.

기자: SK는 또 가장 빨리 중국기업과 손잡고 중국에서 성장에서 성장하고 있는 기업이라고 생각합니다. SK는 중국에 진출한 후 다양한 분야에로 업무를 확장하고 있는데요, 현재 SK차이나의 중국내 계열사는 몇개 정도됩니까?

왕윤종 부총재: 전체 계열사로 따지자면 주력 계열사들은 대부분이 진출되어 있구요, 그렇게 계열사들이 여러형태, 사무소형태, 공장, 법인형태로 다양하게 진출해 있기 때문에 100개 정도의 법인이 설립되어 있다고 보시면 되겠습니다. 주력사로서는 SK텔레콤계열, SK에너지의 이노베이션계열, SK네트웍스의 유통물류계열이 주력사업으로 중국에 진출해 있다고 보시면 됩니다. 그 외에도SK가 하고 있는 다양한 사업군들이 진출해 있다고 보시면 되겠습니다.

기자: SK차이나를 설립하게 된 계기는 무엇이였고 SK차이나가 설립된 후 가장 큰 변화는 무엇이라고 봅니까?

왕윤종 부총재: SK는 기본적으로 섬유회사로 시작을 해서 석유화학쪽으로 일관된 사업발전체제를 갖추었구요, 이동통신사를 인수하게 됨으로써 통신분야에서 한국에서 제일 가는 기업으로 성장하게 되었습니다. 그외에도 건설이라든지 해운이라든지 증권이라든지 여러분야에서 사업군을 갖고 있는데 중국에 있어서도 이런 다양한 사업군들이 자체적으로 중국에 진출했습니다. 예를 들어서 SK텔레콤의 경우에는 SK텔레콤 유한공사를 따로 설립을 해서 통신관련된 여러가지 사업을 하려고 모색을 했죠. 특히 SK가 유니콤과 지분을 참여함으로써 SK유니콤과 공통기술개발이라든가 다양한 사업을 했구요, 또한 SK에너지측면에서도 여러가지 아스팔트사업이라든지 정유사업에 참여하기 위한 여러가지 노력들을 기울이면서 독립적으로 SK에너지계열의 회사들은 중국에 현지법인을 설립했습니다. 한국에서는 그룹체제로 하나로 엮어져 있는 체제인데, 중국에 진출할때는 SK텔레콤이 따로, SK에너지그룹이 따로, SK물류와 유통을 담당하는SK네트웍스가 따로 진출해서 서로 시너지를 발휘를 못하는 상황이였습니다. 이런 상황에서 좀 더 그룹체제가 갖고 있는 장점을 최대한 활용하기 위해서는 각각 따로 떨어져있는 것을 좀 더 묶을수 있는 그 틀이 필요하지 않는가, 그래서 만든것이 통합법인SK차이나입니다. SK차이나를 2010년 이전부터 구상을 갖고 있었던 것이고, 그것이 실현된 것이 2010년 7월 1일, 이제 얼마 안되면SK출범 2년을 맞게 됩니다.

통합법인 SK차이나라는 것은 말씀드린바와 같이 그룹의 역량을 하나로 직결함과 동시에 다양한 사업군을 발굴해 나가는데 있어서 개별사업을 하는 것보다 사업을 하나의 패키지로 묶는데 있어서 유리한 점이 있다는 것을 저희가 발견을 했구요. 그런 측면에서 시너지를 가지고 중국시장에 진출하고 중국의 기업들, 중국의 지방정부와 협력해 나가는 틀이라고 볼수 있겠습니다. 저희는 이것을 개방형 협력모델, 영어로는 "오픈 비즈니스 플랫폼"이라고 예기를 하고 있습니다. 저희가 중국의 다양한 지방정부를 다녀보며는 지방정부가 요구하는 수준이 굉장히 다양합니다. 예를 들면 환경사업도 해달라고 하고 석유화학에 우리가 강점이 있으니까 석유화학관련된 것을 해달라고 하고, 그리고 우리가 통신을 직접 중국에 진출하지는 못하지만 IT기술을 기반으로 한 여러가지 서비스사업들이 있습니다. 이런 것을 지방정부는 하나의 패키지로서SK그룹이 해주기를 원하는 경우가 있습니다. 그렇기 때문에 이런 경우에는 우리가SK차이나로서 다양한 사업군을 묶어서 지방정부와 같이 사업을 이끌어 가는 것이 효과적이고 실제로 그것이 성과를 조금씩 보고 있습니다. 지난 2년간의 경험을 비추어 볼때 앞으로 중국에서SK그룹이 많은 기여를 함과 동시에 성장해나갈것으로 생각하고 있습니다 .

기자: SK차이나의 현지화 조직체계도 다른 기업에게는 본보기가 되지 않을가 생각되는데요?

왕윤종 부총재: 사실 많은 다국적기업들이 중국에 진출해서 성공을 거둔 사례들이 많이 있습니다. 성공한 사례들을 저희들이 꼼꼼히 따져보면 대부분의 경우에 현지화에 성공한 케이스입니다. 현지화라는 것은 달리 말씀을 드리자면 우리가 중국사람들이 경영을 담당한다 그런 것만이 아니라 다양한 측면이 있다고 생각합니다. 우리가 본사가 중국의 사정을 잘 모르면서 중국사업에 대한 모든 의사결정을 한다고 하면 지금은 인터넷이 아무리 발달했다고 하지만 의사결정이 늦어지게 됩니다. 우리가 투자를 한다든지 사업결정을 함에 있어서는 정말 시간싸움입니다. 소위 '스피드경영'이라고 하잖습니까!

의사결정체계에 있어서 본사가 모든 의사결정을 하는 것이 아니라 본사와 소통을 해야겠죠. 그리고 본사로부터 많은 자원을 갖고 올 필요성이 있기 때문에 본사의 도움이 필요합니다. 그렇지만 현지에서 완결될수 있는 의사결정은 현지에 위임하는 것이 필요하다고 봅니다. 그런 측면에서 볼때 현지화에서 가장 중요한 것은 현지에서 의사결정의 완결체제를 구축하는 것이 필요하구요.

의사결정을 하는 과정에 있어서도 한국사람이 모든 것을 결정하게 되면 한국적인 사고방식에 머물게 됩니다. 물론 우리가 중국사업을 벌써 한중 수교 20주년이니까 20년이 된다고 하지만 주재원들은 3년 왔다가 오래있는 사람들은 5년, 10년 있는 사람들이 있지만, 대부분의 경우 단기체류를 하고 본사로 복귀를 하게 됩니다. 그러면 중국사정에 대해 아무리 많이 공부를 하고 중국말을 잘 한다고 할지라도 그 경험이 중국에서 20년, 30년, 40년 사업하시던 분들에 비해서는 부족하게 됩니다. 그런 측면에서 볼때 저희가 모든 중요한 의사결정에 있어서 중국인들의 사고방식, 중국인들의 지혜를 활용하는 것이 필요하다고 생각됩니다. 이것이 중요한 현지화의 핵심이라고 볼수 있습니다.

이러한 현지화를 하는 과정에서 우리가 이러한 중국임원들을 많이 채용을 했구요, 그분들이 실제로 중요한 의사결정에 있어서 역할을 하시고 있고 또 많은 사업개발을 하고 계십니다. 그렇기 때문에 비록 짧은 2년간의 기간이지만 저희가 조금 성과가 지금부터 난다고 할수 있습니다. 대부분의 다국적기업들의 CEO들을 보면 중국인들을 쓰고 있습니다. 과거에는 영어를 잘 하는 화교들이 다국적기업의 CEO가 됐지만 앞으로는 중국인 본토 출신들이 CEO가 되는 경우가 많이 있을 것이라고 생각됩니다. 저희도 중국에 와서 박영호 총재님께서 SK지주회사 사장을 하셨고 부회장으로 되셔서 SK차이나를 총괄하고 계시는데, 그분께서 처음 오셨을때 우리가 다국적 기업으로서 언어를 어떤 걸 사용하면 좋을가 하는 고민을 하셨습니다. 부회장님이 오시기 전에는 중국인들은 중국말 쓰고 주재원들은 한국말을 쓰고 또 통역을 붙이고 이런 과정을 거쳤는데, 좀 영어를 쓰면 멋있어 보이지 않을가, 그래서 영어를 공식적인 언어로 하자, 이런 말씀을 하셨는데 6개월만에 그걸 바꾸셨습니다.

영어를 하는 중국인들을 채용하다보니까 중국인들 중에 영어를 하는 중국인들 중에도 많은 능력을 가진 분들이 있지만 영어를 못하는 중국인들 중에 굉장히 뛰어난 사람들이 많습니다. 특히 중국에서 관씨(關系)를 기반으로 해서 사업을 하는 경우에 있어서는 반드시 영어가 필요한게 아니거든요. 그래서 로컬 탈렌트의 기본적인 소양을 갖춘 사람은 영어를 못해도 된다, 그래서 그 사람들을 많이 뽑고 포용하기 위해서는 중국말을 사용하자, 그래서 제가 2년밖에 안되기 때문에 중국어를 잘 못합니다. 그렇지만 열심히 중국말을 배워서 떠듬거리기는 하지만 중국말로 보고를 하고, 공식언어를 중국어를 채택했습니다. 정말 어렵습니다.

그렇긴 하지만 이러한 경험들이 진정한 현지화를 지향하는 SK의 소망이 하나하나 이루어지게 하기 위해서는 현지화전략의 실천이 더욱 중요하다고 말씀할수 있겠습니다. 그러한 측면에서 저는 우리 박영호총재님, 그리고 한국의 최태원 회장님의 리더십이 현지화를 추동하는데 있어서 힘이 되고 있지 않았나 생각합니다.